2025年家居行业分化进一步加剧，16家代表性企业中，仅4家实现业绩增长，其余企业分别出现营收下滑或亏损，说明传统依赖工程、批量交付和单一品类扩张的增长模式已经失效。行业承压期里，真正跑出来的企业，核心动作不是简单促销，而是把增长重心转向零售渠道转型。从已披露的经营表现看，围绕旧改、焕新、本地化门店和高端配套产品布局，更容易形成新的增长核心。
这背后的逻辑很直接：新房需求放缓后，家居消费开始由“新增交付”转向“存量改善”，消费场景从整屋首次装修转向局部翻新、功能升级和品质焕新。谁能更快适配这种需求变化，谁就更容易拿到确定性订单。零售渠道因此不再只是销售端，而是连接用户需求、产品组合和服务交付的核心经营阵地。
零售转型不是补充渠道，而是增长主轴
在行业景气承压阶段，零售渠道的意义已经从“补足工程波动”升级为“重建收入结构”。工程业务通常受地产链条、账期和项目周期影响更大，而零售订单虽然单值更分散，但现金流更快、需求更贴近终端，而且更适合做产品升级和客单提升。对家居企业来说，零售转型的本质，是把经营逻辑从项目驱动切换为用户驱动。
以头部企业的表现看，能够实现逆势增长的企业，往往都在零售体系上做了深度改造，而不是停留在门店数量扩张。其共性包括：强化终端陈列与体验、重组产品结构、提升高毛利配套品占比，并把门店从单纯卖货空间改造成“咨询+设计+方案+交付”一体化触点。零售能力越强，企业在行业下行周期中的抗波动能力越强。
旧改和焕新，是最现实的订单入口
当前最值得重视的，不是全量新装市场，而是旧房改造、局部翻新和功能焕新。存量住宅规模庞大，且大量房屋已进入墙面翻新、柜体更新、厨卫升级、收纳重构的需求周期，这决定了旧改将持续成为零售渠道最现实的订单来源。相比等待新增楼盘交付，旧改需求更高频、更分散，也更依赖本地化快速响应。
从消费决策上看，旧改用户的核心诉求不是“大而全”，而是“快施工、少打扰、效果明显、预算可控”。这使得家居企业必须围绕焕新场景重新组织产品与服务，而不是继续沿用完整装修套餐思路。谁能把墙面、柜类、门墙、五金、收纳、辅材等组合成短周期、低决策门槛的焕新方案，谁就更容易拿到成交。
本地化门店，是承接旧改需求的关键基础设施
旧改和焕新业务天然依赖本地化交付，因此门店不能只承担展示功能，而要成为区域获客、量房、设计、安装、售后的运营中心。原因很简单：旧改项目普遍存在现场条件复杂、施工协调频繁、交付时效要求高等特点，没有本地门店和本地团队，服务链条就难以闭环。越靠近社区、越贴近存量住宅区的门店，越有机会获得高频咨询和转化。
本地化门店的价值，主要体现在三个层面：
- 获客前置：覆盖社区、商圈和老城区，直接触达旧改人群
- 服务提效：量房、复尺、送装、补单响应更快
- 信任建立：本地案例、本地施工、本地售后更容易降低成交顾虑
对于家居企业而言，门店网络不是越大越好，而是要围绕旧改需求密度、消费能力和交付半径做精细化布局。能在重点城市建立“社区触点+区域门店+交付团队”的本地化网络，零售转型的成功率会明显更高。
高端配套产品，是提升毛利和客单的核心抓手
零售转型要真正形成增长，不仅要有订单，还要有利润，因此产品结构升级非常关键。单一基础产品很难支撑高增长，更难在激烈竞争中维持盈利能力，企业必须通过高端配套产品提升客单值和毛利率。包括艺术涂料、高性能基辅材、功能五金、收纳系统、门墙柜一体化配套等，都是当前更容易做出差异化的品类方向。
以渠道升级表现较强的企业为例，其共同特征并不是只卖主品，而是围绕主品向高附加值配套延伸。这样做有两个直接结果：一是把单次成交从“单品购买”提升为“方案购买”，二是让门店从价格竞争转向价值竞争。高端配套产品占比越高，零售渠道的利润质量通常越稳。
更容易跑出来的转型路径，集中在四个动作
从经营结果看，行业承压期里更有效的零售转型，不是大规模铺摊子，而是聚焦少数高确定性动作。真正能形成新增长核心的企业，通常都在旧改、焕新、本地门店和高端配套上同步发力，而且动作之间是互相支撑的，不是孤立推进。其典型路径可归纳如下：
| 转型动作 | 对应价值 | 直接结果 |
|---|---|---|
| 布局旧改需求 | 切入存量住宅更新市场 | 提升订单确定性 |
| 推出焕新方案 | 降低决策门槛，提升转化率 | 缩短成交周期 |
| 强化本地化门店 | 建立区域服务闭环 | 提升交付效率与信任度 |
| 增配高端配套产品 | 提升客单值与毛利率 | 优化收入结构 |
这四个动作中，旧改决定有没有流量入口，焕新决定能不能快速成交，本地化门店决定能不能稳定交付，高端配套产品决定利润是否可持续。四者同时成立，零售渠道才不只是补量工具，而是真正的新增长引擎。
行业承压期，增长核心正在从“规模扩张”转向“零售重构”
过去家居企业更重视渠道铺设速度、工程项目规模和新品类覆盖面，但在当前阶段，这套逻辑的边际效应正在减弱。市场更看重的是，企业能否围绕存量需求重建零售模型，能否把门店能力、产品结构和本地交付整合成可复制的经营单元。增长不再主要来自外部景气回升，而更多来自企业自身的零售重构能力。
这也是为什么在同样承压的行业环境下，仍有少数企业实现业绩增长。它们抓住的不是短期红利，而是消费结构变化中的确定性机会。结论很明确：家居企业在行业承压期要实现增长，最现实、最可执行的路径，就是通过零售渠道转型，优先围绕旧改、焕新、本地化门店和高端配套产品完成重构。